从2013-2014年以来，PPP在高速发展，这是我们大岳咨询公司的切身体会。昨天有一个记者问我，你们这几年签合同的情况怎么样?我说了几个数据。2013年的时候，这一轮PPP启动之前，我们可能是做PPP最多的咨询公司，一年签了50个合同。到了14年的时候达到100个，15年达到245个，今年预计达到360个。目前我们累计在执行中合同，有效的合同已经达到了500个。从我们这样一个公司，能够感知到PPP高速的发展。
关于PPP的发展趋势，最近这段时间有媒体说，明年全国PPP的落地量可能会达到4万亿，也许乐观了一点。但我觉得2万亿肯定挡不住，有望达到3万亿。按照PPP发展下去，PPP落地总量达到10万亿的规模是没有任何悬念的，甚至即使现在的问题没有很好解决也会达到10万亿。
把这样一个大体量的经济事件做好非常重要，因为只有PPP做好了才能够实现我们刚才各位领导所说的那些政府目标。如果做不好，后果非常严重。以前PPP少的时候，我们做不好可以把它买过来，但如果体量达到10万亿，还买得起吗?它带来的问题会非常复杂。作为PPP的从业人员，我们必须高度关注这个事情。在这轮PPP启动之前，PPP并不是一个新事物，在国内这30多年的改革开放中一直有PPP项目在做，我本人做这个事情也有20多年了。
在以前有这些项目并不成功，我们曾经处理过大概十几个项目烂摊子，这个事情非常麻烦，有的项目一旦做砸了之后，相互的冲突会持续多长时间?我们曾经接手过一个项目，已经争议了三年，天天打官司，有一个市长专门做这个事情，每年协调这个事情。本来我们想提高效率，实际上效率是降低了。
我们介入以后，发现问题是前期工作做的不好，留下了很多问题。对这个项目进行评估以后，发现项目回报率超过了30%。这样一个合同怎么能执行下去?项目的失败有没有腐败的原因?说实话在十几个项目里，我觉得跟腐败原因关系不大。既使有一些小问题，水价涨了一分钱，对项目成败没有影响，有影响的是什么?你没有做好之后，本来回报10%就够了，但你达到30%，相当于给政府挖了一个大坑。其他只是表象，说政府换届了这件事情还做不做，这些事情都是表象。前一届政府自己的30%还熬着，换一届政府之后他不愿意熬了。这是原因，但不是简单的政府换届所带来的项目失败，本质是前期工作做不好。政府现在做项目的时候，不是没有意识到这个问题。
现在政府希望把这个PPP做好，从刚才发改委和财政部主管领导能感觉到把项目做好的愿望，现实中也在行动。做好PPP的一个主要抓手，是各个地方政府都把它集中到了管理咨询公司的工作上，为什么这样说?大家可以看到有两个现象。首先，我们现在PPP项目中不请咨询公司的情况越来越少，可能不会超过10%，最多不会超过20%，我们所接触到的，包括各部委入库的项目基本都在请咨询公司。其次，政府管咨询公司在干什么?从省级政府到市级政府、县级政府甚至区级政府，到处在搞咨询公司库，把我们搞的非常的疲惫。但另一方面说明我们的政府在注重咨询公司作用。
现在从党中央国务院到地方政府，都已经意识到聘请咨询公司很重要，但我们今天面临的主要问题是实践中怎么用咨询公司。怎么用咨询公司?我们进了很多地方的库，有的地方是什么?最低价格，谁价格低用谁，咨询公司的目的是什么?忘记了。有的地方抓阄，低价还可以理解，为什么抓阄?用咨询公司是我们目前面临最大的一个问题，对地方政府来讲怎么样用好咨询公司是我们要思考的。最近财政部也出台了文件，资产评估公司整个行业可以做PPP，工程咨询行业也在做PPP，随着PPP火了，各路人马都杀向了PPP的咨询，这个领域是开放的，但是政府初心是什么?能不能做这个事情跟你的初衷一致，这个非常重要。今天来谈几点。
第一，咨询公司在整个项目里的作用是什么?
包括前几天发改委的体改司和住建部的水处，要求咨询合同看到底咨询公司做什么?我给各位领导汇报，咨询公司在PPP项目里面作用主要是两点：一是要吸收其他项目的经验和教训，吸收其他项目成功的经验，避开其他项目失败的教训，这样基本就能够把项目做成功。如果你不学习别人的东西从头来，失败的概率会很大。所以请咨询公司要解决经验教训的问题。二是专业化的问题，我们在推PPP的时候，领导也说是在改革，改革的时候有很多新的课题需要研究，这些新的课题谁去研究?做项目的是各个地方的领导，领导都很强势，不强势的比较少。强势的时候有的时候问题解决不一定科学，不科学就有可能绕弯子，你按照领导的主观意志做，回头又绕到市场的原点，谁来帮你解决?是咨询公司，用专业的办法解决专业的问题，使政府运作PPP的时候少走弯路。咨询公司工作非常多，最主要的最简单的理解就是这两点。
第二，我们对咨询公司应该有什么样的要求?
地方政府在定咨询公司的时候，从不同角度看，满足四个特点：一是要求咨询公司从事PPP的时间要足够长，因为只有从事PPP时间长了，才有相关知识和经验的积累。咨询公司依靠的是知识和经验，如果没有知识和经验，咨询公司没有任何价值。二是PPP咨询公司的人员一定要稳定，实际上一个公司有知识积累重要，但是这个知识靠什么传播?靠人。在一个公司里面，如果有一批人工作十年以上，他就是业内最顶级的专家，经验最丰富。他给你做项目最靠谱，如果十年不行五年的也不错，如果五年的都没有，就需要慎重的对待。三是咨询公司一定要有规模，用咨询公司靠信息量，如果一个公司在全国各地做大量的项目，公司内部就是信息中心，汇集大量信息，经验和教训可以随时产生、分享以及在项目中得到应用。如果一个公司只有三五个人做这个事情，不可能有足够的资源来支持你，也许一个人可以，但缺少后台的支撑。四是，咨询公司一定要专业化，要有专长，不要有万金油。中国的咨询喜欢万金油，万金油解决不了我们PPP的问题。
以北京国际四号线为例，这是最早国内第一个叫PPP的项目，我们前后花了三年时间。这是本轮PPP启动的时候，国内各界研究最多的项目。大岳咨询公司在里面扮演了两个角色，第一牵头顾问，第二是财务顾问。我们还聘请了法律顾问，君和律师事务所的刘大律师，当时也是鼎力相助。这个项目还涉及了国际项目，请了国际法律顾问。还有做可行性报告的技术顾问。这个项目不仅是技术还有运营，于是请了运营顾问。交通项目客流最重要，我们认为这个项目客流、风险分担预测都比较重要，我们请了交通顾问。
第三，咨询公司的专业分工是什么?
咨询公司在一个项目里面参与这个项目，把项目做好要有专业化的分工，就像一个乐队一样有指挥，也有小提琴手，各种各样的选手都有。都做指挥行不行?按道理不应该这样，不是不能做而是不应该这样做。不能说一个设计院说我可以做牵头顾问，一个资产评估公司也说我可以做牵头顾问，特别在供给侧改革大背景下，想把事情做好初衷的情况下不应该这样来做。我们咨询公司的发展必须是高度专业化，实际上在一个项目里面可能需要各种各样的角色，每一个角色都应该找到自己的定位，每一个角色都应该把从事的工作做到极致，这样PPP才能够做好，才能够共同努力把我们国家这次PPP改革推向成功的目标。谢谢大家!
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