神农健康城是管理规范化、精细化、科学化的现 代医疗中心，是政府和市场边界清晰且能协同发挥作用的公益性医疗服务供给平台，是本市全人群全生命周期的健康管理中心，是本市康养产业的孵化中心。
一、健康城已建成，还需要按照PPP模式运营吗?
有观点认为，医院已经建成，政府直接运营比采用PPP模式运营更有优势。上述观点严重疏忽了医院运营的复杂性、政府作用的有限性和市场配置资源的高效性。
1、BOOT方式决定了本项目的运营模式
本项目PPP模式采用的是BOOT(建设、拥有、运营和移交)方式，运营期间，项目资产的所有权和运营权均归项目公司(SPV)。医院是项目公司(SPV)资产的使用者，项目公司(SPV)是医疗资产的产权人和经营主体，医院不可能完全独立于项目公司(SPV)而存在和运营。
2、医院运营需要持续的投入
神农健康城规划床位数为549床，是现中医医院的3.5倍;建筑面积7.2万平方米，是现中医医院的7倍;资产价值高达5亿元，是现中医医院的数倍。市中医医院搬迁后，如果要快速发展，就需要按照规划规模配置人才和设备，从而需要持续投入。PPP模式下的资产增加、使用者付费和特许经营等机制，可以在不增加财政负担的前提下，根据医院发展需求进行长期持续投入。
3、中医医院自身发展受到有限财政和严禁负债政策的限制
资金、人才和技术是医院发展必需的要素资源，医院迁入健康城后，缺资金、缺人才和缺技术仍是其发展的主要瓶颈。市财政预算有限，对于中医医院的支持也有限。国家法律和政策严禁公立医院以负债形式进行项目建设和设备采购，不能拖欠供应商货款。所以，中医医院在未形成强大的竞争力和经济实力之前，没有投融资能力，欲实现收支平稳和达产达效，要么需要财政突破预算进行支持，要么通过PPP机制进行解决。
二、神农健康城建立了什么机制和优势?
1、通过PPP模式，建立了政府、公立医院与市场间的合作平台和结算通道，为医院学科发展所需资源配置建立了结构性机制。
2、整合引进先进医院管理和医疗资源，建立医院价值创造的正向循环。
3、整合引进银行、先进医疗机构、医生集团、上游供应商等资源，为医院发展提供资金、人才、技术、设备等配置服务，满足医院学科发展的要素资源要求。
三、“以搬迁促改革”，改什么?
1、建立现代医院管理制度：包括理事会制度，院长聘用制、任期制和目标责任制，全员聘用制，后勤社会化等。
2、建立运营管理制度：包括发展规划制、全面预算管理、业务流程管理、全成本管理、绩效管理，优化资源配置，资产管理，后勤管理，业务科室运营助理制，质量与安全管理等。
3、建立等级评审目标和能力建设目标制度：以三级甲等中医医院和二级甲等康复医院为目标和导向，对医院进行运营。
4、建立人才梯队建设制度：创造鼓励人才价值实现的平台和机制。搭建高素质、高技术、高水平的人才队伍，实现医院人才梯队建设及良性循环，建立医护人员成长通道，树立医生个人品牌，充分实现医生价值，提高社会地位。
5、建立政府社会力量联合办院的治理体系和考核机制：按照政府责任上限制，社会力量运营责任下限制，划定政府与市场责任边界，更好地发挥政府作用，保证项目公益性和社会责任;充分发挥市场机制作用，最大化地降低成本、提高效率，整合外部资源满足医院发展所需的资金、设备和技术等要素资源。
6、建立公益性医院间的共建共享机制：落实国家支持的公立医院与社会力量合作举办公益性医疗机构，医疗机构间医疗业务、学科建设、人才培养等多种类型合作，医师多点执业等政策，在健康城两院一中心或一院一中心间建立共建共享的合作机制。
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