一、积极储备运营资源
施工企业可围绕运营分包商资源、产业供应链资源、运营人才资源三大方面来储备运营资源。
(1)运营分包商资源储备。施工企业可对拟进入的运营领域开展深入市场调研，获取该领域的头部运营商信息并建立联系，筛选后建立施工企业内部项目运营合格分包商目录。还可以通过战略合作、股权合作、并购等方式实现与专业运营分包商的强强联合，内化外部优势资源，加强自身项目运营资源储备。
(2)产业供应链资源储备。施工企业应充分依托项目所在地产业供应链资源，以获取运营成本优势，同时，充分发挥PPP项目“建运一体”的优势，在建设期采购时就充分考虑运营期供应链的需求，从全生命周期成本最优、便利运营的角度选择供应商，并签订长期合作合同，储备稳固、可靠的产业供应链资源。
(3)运营人才储备。施工企业可通过内培外引的方式扩充运营人力资源。一方面将已运营项目作为培育企业内部运营人才的基地，有计划的选派员工至已运营项目磨炼，培育专业能力;另一方面大力引进外部优秀的技术、管理人才充实项目运营队伍。
二、提升运营策划、研究能力
施工企业可在企业内部成立专门的PPP项目运营研究中心，组建专门的项目运营研究队伍，开展PPP项目运营政策研究、运营期绩效考核指标研究、各专业领域运营成本，运营收入研究、运营产品或服务定价策略研究、运营商业模式研究、运营市场动态与预测分析等专
项研究工作，作为施工企业项目运营的智囊，为施工企业项目运营决策、管理提供有力支撑。此外，还可以积极与外部智库合作，获取最新的研究成果。施工企业应建立完善的项目运营策划制度，对每一个PPP项目开展运营专项策划工作，通过项目运营专项策划来提高项目运营研究能力、强化项目运营风险管控。项目运营专项策划包括前期运营策划、运营筹备策划、运营实施策划三大阶段。
三、健全项目运营管理体系
施工企业应围绕项目运营尽快完成总部、运营公司、运营实施三大层面的适应性组织机构调整及管理制度体系建设。总部层面，在顶层制度设计上，充分考虑项目运营需求，将现有的建设期管理顶层制度设计向运营期延伸，打通建设、运营环节，实现施工、生产、项目运营全流程的顶层制度体系相互融合、贯通。
项目公司层面，按统筹、集约原则设置运营期标准化组织架构方案;制定与总部顶层制度体系相配套的项目公司级运营管理办法;根据项目运营风险、运营难度及交易结构设置差异化薪酬体系，以激发员工积极性;在人员聘用上，灵活用工方式，如采取总部委派关键少数与属地化招聘相结合的方式。
运营实施层面，结合企业实际，选择合理的项目运营管理模式，并根据所在行业运营特点，分专业制定标准化作业流程、操作手册等业务指南文件。施工企业可选择的项目运营管理模式有：
(1)自主运营+专业分包模式
这种模式适用于那些市场属性强，对产业运营能力要求高，产业运营能力关乎项目投资收益水平的项目。此种模式下，项目公司全面参与运营实施，运营中的部分专业工作(如维修养护工作)由项目公司采购专业分包商实施，专业分包商纳入项目公司统一管理，项目公司对专业分包商进行绩效考核。这种模式下施工企业做实项目运营，实质履行运营义务，合规风险小，有利于打造产业运营队伍，培育产业运营能力，但对施工企业的管理能力、运营专业能力要求较高。
(2)运营管理+整体分包模式
这种模式适用那些市场属性弱，资产经营性差，对产业运营能力要求低，项目收益水平与维修养护成本费效比关系更大的项目。此种模式下，项目公司侧重对运营期管理，运营实施事项整体分包给专业分包商负责实施，管理团队对分包商进行绩效考核。这种模式下管理团队对运营分包商的控制能力关乎项目运营服务质量，因而对管理团队的要求较高。
(3)运营统筹+托管运营模式
这种模式适用有行业壁垒及特殊资质要求，施工企业短期难以介入运营的项目。此种模式下，项目公司将运营事项托管给专业机构实施，托管机构承担全部运营实施及大部分运营管理，项目公司负责运营统筹，协调运营期与实施机构、托管机构、利益相关方的关系及各种资源，对托管机构进行考核。
四、打造项目运营价值链
在企业发展战略上施工企业要转变重建设、轻运营的思想观念，将项目运营与施工生产并重，要站在拓展业务链的高度上来对待项目运营，挖掘项目运营的价值增值点，打造运营价值链，提升项目运营收益，将项目运营培育成企业新的利润增长点，逐步转变企业对施工主业的路径依赖，助力企业发展转型升级。
施工企业一方面可挖掘项目运营内容，通过运营内容创造新增价值点，如TOD项目，施工企业可将文旅内容植入运营中，通过项目运营，培育自己的文旅品牌，形成知识产权，最终通过授权费用获取额外运营收益;另一方面，利用金融工具挖掘运营项目价值增值点，可采用的工具有资产证券化、RETIS等。对运营期现金流稳定、有使用者付费的PPP项目，施工企业可委托专业金融机构将其收益权整体打包成ABS产品在金融市场销售，从而盘活存量资产、提前回笼资金、提升施工企业资产周转率、改善企业资产结构，为施工企业带来财务管理价值。
五、培育运营资质，积累运营业绩
为突破运营行业壁垒，一方面施工企业可以通过对外收购、并购专业企业、购买专利等方式获得专业资质，企业自身应积极准备运营资质所要求的硬件条件，积极申请运营资质;另一方面，积极获取项目运营订单，认真对待每个运营项目，实现项目精益运营，积累优质的运营业绩，以扎实的运营实力突破行业壁垒。
对不符合门槛的PPP项目，施工企业在投标时可联合专业运营商以联合体形式投标，中标后共同组建项目公司。这种方式，不仅为施工企业获取了项目订单，积累了项目运营业绩，而且，通过联合运营，也为施工企业学习专业运营商的技术和管理提供了良好的契机。
六、创新运营商业模式，提升运营集约化水平
施工企业应站在项目全生命周期的角度思考项目运营商业模式，对运营市场进行深入调研，积极整合各方资源，创新运营商业模式，实现项目运营收益的多元化。在运营集约化水平提升上，施工企业可按地域建立项目运营区域中心，统筹管理该区域内的所有运营项目，以实现资源的集约利用、降本增效、发挥规模经济效应。
(参考资料：刘峰.施工企业参与PPP项目运营的挑战及建议[J].建筑经济,2021,42(05):72-75.)
BHI客服1
